Некоторые торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в одиночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ, и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются.

Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе.2 Повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более полному удовлетворению от труда. Полное удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что (1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и (2) вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.

Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутренних потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознаграждению более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Для 37% американских торговых представителеи основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно мотивирует сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний.

Торговые квоты. Многие компании устанавливают для торговых представителей годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или натуральные показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Сначала рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которого планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с заданными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона между торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установления индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объемами сбыта на данной территории. Чем лучше торговый представитель реагирует на давление, тем больше увеличивается его квота.

Некоторые компании отказываются от квот или сводят их к минимуму, чтобы ослабить психологическое давление краткосрочных результатов, а взамен повышают ценность удовлетворения клиентов в долгосрочной перспективе. Например, в компании Siebel Systems не существует квот, вместо них используются такие критерии, как удовлетворение клиентов, повторные сделки и прибыльность. Это помогло Siebel завоевать 80% доли рынка в своей отрасли.

Дополнительная мотивация. Для стимулирования трудовых усилий торгового персонала используются дополнительные факторы мотивации. К ним относятся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, способствующие подготовке персонала, осуществлению коммуникаций и мотивации. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует сотрудников на достижение более высоких результатов деятельности. Условия соревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотрудников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей чествуют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают трехдневными туристическими путевками.

Независимо от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкретный период или какие-либо другие — награда победителям должна соответствовать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комиссионных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок.