Мы рассмотрели управленческие аспекты контроля деятельности торгового персонала — управление торговыми представителями и мотивацию к выполнению поставленных задач. Но эффективный менеджмент предполагает функционирование надежной обратной связи, т. е. регулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

Источники информации. Руководство компании получает информацию о деятельности своих торговых работников из нескольких источников: торговые отчеты, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупателей, беседы с другими сотрудниками службы сбыта. Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры отделов продаж изучают планы подчиненных, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Результаты деятельности торговых представителей подводятся в отчетах о контактах а дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потребителях, деловых и экономических условиях в регионе. Такие отчеты позволяют менеджерам определить основные показатели деятельности службы сбыта: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника; (2) среднее время контакта; (3) средняя прибыль по одному контакту; (4) средние затраты на контакт; (5) затраты на поддержание отношений с клиентами; (6) число заказов на 100 контактов; (7) число новых клиентов за период; (8) число потерянных клиентов за период; (9) уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.

Формальная оценка производительности. Отчетность торгового персонала вместе с личными наблюдениями представляет собой исходный материал для оценки деятельности сотрудников службы сбыта. Один из методов такой оценки состоит в сравнении показателей результатов работника в текущем году и его показателей в прошлом и сопоставлении их с аналогичными средними показателями по организации. Проведенный анализ позволяет менеджменту отдела продаж выявить сферы совершенствования деятельности сотрудников. Например, если показатель средней прибыли на одного клиента, которого удалось достичь сотруднику, ниже, чем в среднем по компании, следует вывод о том, что торговый представитель либо допускает ошибки в идентификации перспективных клиентов, либо уделяет недостаточное количество времени взаимодействию с покупателями.

Менеджеры многих компаний оценивают своих подчиненных исходя из уровня демонстрируемых ими знаний об истории компании, ее продукции, потребителях, конкурентах, территории и выполнения обязанностей, а также их личных качеств, уровня мотивации и соблюдения законодательства. Как уже отмечалось, все больше компаний оценивает удовлетворение потребителей не только от использования товаров и услуг, но и от общения с торговыми представителями. Менеджмент может также проверить знания и соблюдение персоналом службы сбыта национального законодательства. Например, в соответствии с законами США информация торговых представителей должна быть идентичной сведениям, представленным в рекламе товаров; к незаконным действиям относится подкуп контрагентов или другое воздействие на них при продаже товаров корпоративным клиентам. Законом также запрещается приобретение или использование технических или коммерческих тайн конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговые работники не должны дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных высказываний.